Strategický marketing a talent manažment v podpore reintegrácie žien po rodičovskej dovolenke

Príspevok sa zameriava na talent manažment ako súčasť strategického marketingu v organizáciách poskytujúcich sociálne služby na Slovensku. Na základe kvantitatívneho výskumu realizovaného medzi 236 respondentmi z rôznych organizácií bola analyzovaná miera implementácie talent manažmentu a jeho význam pre podporu zamestnancov, najmä žien vracajúcich sa do práce po materskej a rodičovskej dovolenke. Výskum využil dotazník zameraný na prax v oblasti riadenia ľudských zdrojov a internej komunikácie. Na spracovanie údajov boli aplikované frekvenčné analýzy, intervaly spoľahlivosti a binomické testy. Výsledky poukazujú na nízku úroveň systematickej aplikácie talent manažmentu, napriek jeho potenciálu zlepšiť lojalitu, znížiť fluktuáciu a posilniť atraktivitu organizácie ako zamestnávateľa. Príspevok zdôrazňuje potrebu integrácie talent manažmentu do celkovej stratégie riadenia ľudských zdrojov a strategického marketingu so zreteľom na rovnosť príležitostí. Okrem teoretických implikácií prispieva štúdia k praktickým odporúčaniam pre organizácie, ktoré chcú zlepšiť podporu zamestnancov, stabilitu pracovného kolektívu a posilniť svoju značku zamestnávateľa. Výsledky zároveň podčiarkujú dôležitosť strategického prístupu k riadeniu ľudských zdrojov a marketingu v sektore sociálnych služieb pre zabezpečenie kvality a kontinuity poskytovaných služieb.

1 Úvod

Každá výmena zamestnanca pre organizáciu znamená nemalé finančné náklady, ktoré sa od výberového konania až po zapracovanie pohybujú rádovo v stovkách eur. Lojálny a stabilný pracovník sa tak stáva vysoko hodnotným aktívom. V sektore sociálnych služieb tento jav nadobúda mimoriadny význam, nakoľko práca v ňom má vysoko interpersonálny charakter, v dôsledku čoho si vyžaduje kvalifikovaných a angažovaných zamestnancov, ktorí sú pripravení čeliť variabilným výzvam praxe.
Prioritou pri zabezpečení stability tímu sa tak stáva aj podpora žien, ktoré sa po materskej a rodičovskej dovolenke vracajú späť do zamestnania. Práve ony predstavujú skúsený a cenný personál, ktorý disponuje vedomosťami o chode a potrebách organizácie, o potrebách klientov a o procesoch, v dôsledku čoho sú pre organizáciu nenahraditeľné. Organizácie tak stoja pred úlohou, vytvoriť také pracovné podmienky, ktoré im umožnia plynulý návrat do pracovného života, a zároveň posilnia ich lojalitu, motiváciu a celkové pracovné nasadenie. Úspešnosť tohto procesu má totiž priamy vplyv na stabilitu pracovného kolektívu, kvalitu poskytovaných sociálnych služieb aj atraktivitu organizácie ako zamestnávateľa.
Účinným riešením, ako tento stav zlepšiť, je aplikácia talent manažmentu, ktorý v sebe zahŕňa systematické priťahovanie, identifikovanie, rozvoj a udržanie zamestnancov (Ali Taha a Sirková 2012, s. 18), a ponúka tak efektívny rámec na podporu zamestnankýň pri ich reintegrácii, a zároveň prispieva k budovaniu silnej značky zamestnávateľa. Jeho úspešná realizácia a adresná komunikácia so zamestnancami v sebe nesú aj marketingový rozmer – vytvára dobré meno organizácie, priťahuje kvalitných pracovníkov, zvyšuje atraktivitu zamestnávateľa a posilňuje jeho postavenie v očiach širokej ale aj odbornej verejnosti. Vnímame, že podpora zamestnankýň pri návrate do zamestnania nielen personálnou záležitosťou, ale stáva sa dôležitým prvkom strategického marketingu organizácie.
Predkladaná štúdia má za cieľ preskúmať úlohu talent manažmentu ako súčasti strategického marketingu v sociálnych službách a jeho vplyv na podporu reintegrácie žien po materskej dovolenke.

2 Teoretické východiská

Rozvoj zamestnancov je rozhodujúcim faktorom úspechu každej organizácie či inštitúcie. Tento proces môže byť systematicky riadený prostredníctvom stratégie talent manažmentu, ktorá vo svojej podstate podporuje tak profesionálny rast jednotlivca, ako aj posilnenie celkovej výkonnosti a konkurencieschopnosti zamestnávateľa.
Už v roku 1997 poradenská firma McKinsey & Company (McDonnel et al. 2017) v rámci svojej publikovanej štúdie predpokladá, že medzi najúspešnejšie organizácie budú patriť práve tie, ktoré si ako strategickú prioritu určia prilákanie, rozvoj a udržanie kľúčových zamestnancov. Podobné uvažovanie prezentuje Egerová et al. (2013), ktorá akcentuje, že nejde o revolučnú novinku posledných rokov, ale o systematickú činnosť, ktorá sa vo svete rozvíja už od 80. rokov 20. storočia. V súčasnosti preto disponujeme množstvom jeho definícií, napr. Lukáč (2012, s. 3) ho definuje ako „súhrn aktivít, nástrojov a procesov, smerujúcich k identifikácii, motivácii, stabilizácii a rozvoju talentov organizácie a inštitúcie, a zabezpečeniu využitia ich potenciálu s cieľom efektívne vykonávať úlohy v súlade s budúcimi potrebami a trendmi“. Sojka (2013) na základe charakteristiky Chartered Institute of Personnel and Development vysvetľuje tento proces ako „systematické prilákanie, identifikovanie, rozvoj, angažovanie, umiestňovanie a udržanie jednotlivcov s vysokým potenciálom, ktorí vytvárajú významnú hodnotu pre organizáciu“. Pre potreby našej práce považujeme za najvhodnejšiu charakteristiku od autorov Cannona a McGee (Horváthová et al. 2014), ktorí ho vnímajú predovšetkým ako riadenie zamerané na identifikáciu, vedenie a rozvoj zamestnancov organizácie, a to tak s ohľadom na ich súčasné, ako aj budúce potreby. Medzi jeho integrálne súčasti radí:
• vypracovanie stratégie na identifikáciu skutočnosti, čo organizácia potrebuje na splnenie a maximalizáciu požiadaviek podnikateľského plánu nielen v súčasnosti, ale aj v budúcnosti,
• konfigurácia procesov na meranie požadovaných a dostupných spôsobilostí,
• konfigurácia škály vývojových nástrojov a procesov s cieľom zohľadniť individuálne potreby zamestnancov,
• identifikovanie efektívnych prístupov, pomocou ktorých si organizácia udrží kľúčových pracovníkov, a podporí tak svoj celkový úspech a konkurencieschopnosť,
• tvorba flexibilných prístupov na vedenie rokovaní so zamestnancami, ktorých výkon nezodpovedá nastaveným štandardom organizácie,
• a hodnotenie vplyvu uplatňovaných stratégií v organizácii s cieľom ich úpravy a aktualizácie, aby aj naďalej podporovali vysokú výkonnosť v súčasnosti aj v budúcnosti.

Medzi jeho hlavné prínosy podľa Horváthovej (2010) patrí napr. to, že zamestnanci v oveľa väčšej miere prispievajú k napĺňaniu stratégií a cieľov organizácie, zníženie nákladov, ktoré súvisia s fluktuáciou a náborom nových pracovníkov, organizácia získava status vyhľadávaného a atraktívneho zamestnávateľa či dochádza k efektívnemu plánovaniu nástupníctva a obsadzovaniu kľúčových pozícií. Analytické prístupy podobného charakteru prezentujú aj Egerová et al. (2013), ktorí zdôrazňujú význam odborného rozvoja talentov pre riešenie komplexných úloh a identifikáciu ich silných stránok. Efektívne využívanie talentového potenciálu je pritom nevyhnutné pre dosahovanie strategických cieľov organizácie. Zároveň tento proces vytvára fundament pre systematickú starostlivosť o pracovníkov a implementáciu spravodlivých motivačných a odmeňovacích mechanizmov.
Sme presvedčení, že ide o stratégiu, pri ktorej prevažujú pozitívne aspekty nad negatívnymi, avšak, ich zohľadnenie je nevyhnutné v rámci jej aplikácie. Medzi identifikované obmedzenia patrí podľa Cannona a McGeeho (Savov 2019) napríklad izolácia talentov, nadmerná snaha o sebareklamu, prehliadanie talentov, ktoré nedokážu adekvátne prezentovať svoje schopnosti, ako aj nedostatok relevantných informácií o talentoch, čo môže viesť k neadekvátnym rozhodnutiam. K týmto zisteniam dopĺňa Kwiecień (Egerová et al. 2013) ďalšie výzvy, ako sú limitovaný počet dostupných talentov a obmedzené zdroje ich získavania, meniace sa priority organizácií, rastúci rozsah pracovných príležitostí, problémy s rovnováhou medzi pracovným a súkromným životom, netrpezlivosť súvisiaca s kariérnym rastom, intenzívna konkurencia o talenty, odmeňovanie založené na výkone, pracovné preťaženie, ako aj odľudštenie pracovného prostredia v dôsledku vytvárania virtuálnych organizácií.
K fundamentálnym princípom talent manažmentu Sojka (2013) radí: zhoda všetkých realizovaných aktivít talent manažmentu v súlade s organizačnou stratégiou, zakotvenie stratégie v organizačnej kultúre, selektívny prístup organizácie voči zamestnancom, konzistencia realizovaných princípov a praktík či zainteresovanosť všetkých zamestnancov do prebiehajúcich procesov. Uzatvárajúc doterajšie úvahy, považujeme za vhodné doplniť ich o princípy Stahla, ktoré vychádzajú z jeho praktických skúseností (Egerová et al. 2013). Radí medzi nich napr. definovanie talentu v kontexte konkrétnej organizácie, integrácia stratégie talent manažmentu so stratégiou ľudských zdrojov, zabezpečenie vnútornej konzistencie a formovanie a výber pracovných tímov na základe požiadaviek talentov.
Výskumy zamerané na talent manažment systematicky potvrdzujú význam tejto oblasti pre udržanie konkurencieschopnosti a efektívnosti organizácií. Práca Fajčíkovej, Fejfárovej a Urbancovej (2016) s názvom Employee Development by Talent Management Implementation identifikuje vzťah medzi realizáciou aktivít súvisiacich s talent manažmentom a veľkosťou organizácie. Jedným zo zásadných zistení bolo, že organizácie implementujú túto stratégiu nezávisle od sektora, v ktorom pôsobia. Na druhej strane poukázali na to, že až 54.8% organizácií v Českej republike túto stratégiu nevyužíva, iba 11.5% ju zaviedlo a 46.5% ju považuje za nepotrebnú. Výskum ďalej odhaľuje rôzne ďalšie aspekty týkajúce sa aplikácie talent manažmentu v praxi. Na rozdiel od uvedeného výskumná štúdia The Towers Watson Global Workforce Study (2012) akcentuje skutočnosť, že až 40% zamestnancov opúšťa organizácie či inštitúcie z dôvodu nedostatočných možností kariérneho rastu. V súvislosti so situáciou žien na trhu práce prinášajú zaujímavé poznatky Festing, Kornau a Schäfer (2014) vo svojej práci Myslíte Talent – Myslíte muži? Komparatívna analýza prípadových štúdií o začleňovaní rodu do praxe talent manažmentu v nemeckom mediálnom priemysle. Jedným z ich zistení je, že dve spoločnosti zapojené do výskumu síce deklarujú význam rodovej diverzity na vedúcich pozíciách, avšak podiel žien na rôznych úrovniach sa výrazne líši, pričom na vstupnej úrovni predstavujú ženy 40% v prvej spoločnosti a 50% v druhej, na pozíciách s disciplinárnou zodpovednosťou je to 26% a 37% a v rade riaditeľov len 0% a 33%.
Napriek rastúcemu záujmu zahraničných i domácich odborníkov o túto problematiku nás zaujalo, že sme nenašli žiadne štúdie, ktoré by sa výlučne zameriavali na oblasť sociálnej práce. Horváthová (2011, 155) v týchto kontextoch zdôrazňuje, že talent manažment sa v praxi uplatňuje v rôznych typoch organizácií a inštitúcií čím výrazne prispieva k dosahovaniu ich cieľov, maximalizácii zisku a výnosov, zvyšovaniu konkurencieschopnosti a zabezpečeniu prežitia organizácie. V prezentovaných kontextoch je dôležitým zistením z výskumu Kormancovej (2011, s. 132) skutočnosť, že stratégia talent manažmentu na Slovensku nachádza najčastejšie uplatnenie predovšetkým v organizáciách a inštitúciách orientovaných najmä na poskytovanie služieb (4.52% respondentov), pričom len minimálne (1.74%) je jej využitie zaznamenané vo výrobných podnikoch.
Vychádzajúc z vyššie uvedeného vnímame, že talent manažment predstavuje efektívny nástroj riadenia ľudských zdrojov, ktorý môže byť neoddeliteľnou súčasťou strategického marketingu organizácie najmä v sektore sociálnych služieb. Jeho vymedzenie ponúka Kotler (Jedlička 2004, s. 21), ktorý ho chápe ako „marketingovú logiku, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele. Marketingová stratégia pozostáva z rozhodnutí o nákladoch marketingu, o marketingovom mixe a o alokácii marketingových zdrojov vo vzťahu k očakávaným environmentálnym a konkurenčným podmienkam“. Marketingovú koncepciu zhodne s Karaffovou (2016) neidentifikujeme ako autonómny fragment v organizácii, ale chápeme ju holisticky ako systém vzájomne prepojených procesov a javov, ktorého súčasťou sú základné zložky ako vzťahový marketing, integrovaný marketing, interný marketing a spoločensky zodpovedný marketing, pričom interná komunikácia predstavuje prierez všetkými oblasťami organizácie. Uvedené zložky vnímame ako nosné pre efektívne riadenie a motiváciu sociálnych pracovníkov, pretože sa pri výkone svojej profesie stávajú významným článkom – mostom, prostredníctvom ktorého je sociálna práca sprostredkovaná klientom (Ondrušová 2009, In: Lovášová 2014, s. 39).
Džupina (2017) poukazuje, že cieľom vzťahového marketingu je vytvárať pevné väzby v horizontálnej rovine. Jadrom tohto prístupu je budovanie dlhodobých, stabilných vzťahov so všetkými subjektami, ktoré nejakým spôsobom ovplyvňujú chod organizácie. Vzniknutá marketingová sieť sa tak stáva hodnotným zdrojom pre organizáciu, nakoľko posilňuje vernosť a tímovú spoluprácu medzi zamestnancami, čo je kľúčovým prvkom aj pre efektívny talent manažment. Na rozdiel od uvedeného integrovaný marketing možno zjednodušene charakterizovať ako proces vytvárania a komunikácie hodnoty prostredníctvom marketingovej koncepcie. Firemné hodnoty by pritom mali byť zrozumiteľne sprostredkované predovšetkým manažmentom a kľúčovými zamestnancami (Karaffová 2016). Zásadnou činnosťou pri internom marketingu je budovanie jednotnej a široko akceptovanej podnikovej kultúry, založenej na základných hodnotách organizácie. Podniková kultúra zároveň tvorí neoddeliteľnú súčasť podnikovej identity (Džupina 2017). Spoločensky zodpovedný marketing okrem uvedeného zohľadňuje aj témy celospoločenského záujmu a zapája zamestnancov do prospešných aktivít, ako sú dobrovoľníctvo, darovanie krvi či vzdelávanie (Karaffová 2016). Vyššie prezentované skutočnosti upevňujú súlad zamestnancov s hodnotami organizácie a podporujú ich trvalý osobnostný i odborný rast, ktorý tvorí základ úspešného talent manažmentu v sociálnej práci.
V rámci strategického marketingu rozpoznávame aj orientáciu na stratégie, ktoré podporujú konkurencieschopnosť. Tú Borovský (2005, s. 9) vymedzil ako schopnosť podniku ponúkať rovnaké alebo lepšie podmienky zákazníkovi. Nie všetky faktory, ktoré ovplyvňujú konkurencieschopnosť, sú objektívne a merateľné; často ide o subjektívne vnímanie zákazníkov, ktoré závisí od ich očakávaní, hodnôt či momentálnej nálady. V sociálnej práci je tento aspekt obzvlášť dôležitý, pretože spokojnosť a vnímanie kvality služieb zo strany klientov výrazne ovplyvňuje reputáciu organizácie. Konkurencieschopnosť v tejto oblasti taktiež úzko súvisí s talent manažmentom, keďže kvalifikovaní a motivovaní pracovníci sú kľúčoví pre poskytovanie kvalitných služieb a udržanie si dobrého postavenia na trhu v oblasti sociálnej práce. Záverom je dôležité poukázať na fakt, že interná komunikácia nosný marketingový nástroj, a má v sociálnej práci obzvlášť významnú úlohu. Jej cieľom je vytvoriť lojálnych, spoľahlivých, informovaných a predovšetkým motivovaných zamestnancov, ktorí sú produktívnejší a zosobňujú hodnoty firmy (Karaffová 2016). Vďaka nej je možné efektívnejšie identifikovať, rozvíjať a udržiavať talentovaných pracovníkov, čím sa zabezpečuje kontinuita a kvalita poskytovaných sociálnych služieb.
V súvislosti s problematikou talent manažmentu v sociálnych službách, aplikujúc optiku strategického manažmentu, môžeme čerpať inšpiráciu aj z prístupov udržateľného marketingu. Výskumné zistenia Smolku et al. (2021) zdôrazňujú, že preferencie klientov sa významne posúvajú smerom k produktom a službám s jasne komunikovanými environmentálnymi cieľmi a transparentným pôvodom. Svojou prácou zároveň potvrdili, že postoje k udržateľnosti sa líšia podľa generácií, pričom mladšie generácie dlhodobo uprednostňujú environmentálne zodpovedné riešenia. V závere svojho výskumu poukazujú na to, že environmentálna zodpovednosť je neoddeliteľnou súčasťou marketingovej stratégie a vníma sa aj ako konkurenčná výhoda. Prenesené do kontextu sociálnej práce to znamená, že marketingový prístup so zameraním na vnútorné procesy by mal zahŕňať prvky udržateľnosti, ako sú napríklad transparentnosť stratégií orientovaných na rozvoj ľudských zdrojov, podpora diverzity, dlhodobé rozvojové plány a rodovo citlivé politiky. Tieto opatrenia napomáhajú budovaniu dôvery medzi zamestnancami, posilňujú organizačnú kultúru a prispievajú k znižovaniu fluktuácie, čo je v tomto sektore mimoriadne dôležité. V súvislosti s udržateľnosťou uvádza Flores (2022), že v mexickom regióne Baja California sa zistilo, že hoci kultúra udržateľnosti v podnikoch ešte nie je pevne zakotvená, zamestnanci vnímajú potrebu prepojenia firemných cieľov s environmentálnymi a spoločenskými hodnotami. Udržateľný marketing v tomto kontexte zdôrazňuje potrebu merať nielen ekonomické výstupy, ale aj kvalitatívne ukazovatele – napríklad spokojnosť a angažovanosť zamestnancov, kultúru organizácie a dopad na komunitu. Tento prístup vytvára predpoklad na budovanie podnikovej kultúry, ktorá podporuje dlhodobé vzťahy, lojalitu a vnútornú identifikáciu zamestnancov s poslaním organizácie – čo sú základné piliere úspešného talent manažmentu v sociálnej práci.
Implementácia talent manažmentu v sociálnej práci musí zohľadňovať nielen potreby jednotlivcov, ale aj spoločenské záujmy, a to napr. prostredníctvom marketingového prístupu. Mazurkiewicz-Pizło a Pizło (2016) vnímajú, že marketing by mal zohľadňovať nielen potreby jednotlivcov, ale aj záujmy širších komunít a spoločnosti ako celku. Organizácie by sa pri aplikácii tohto prístupu mali orientovať na tri kľúčové oblasti, a to implementáciu stanovených cieľov, vytváranie hodnoty pre klientov a prínos pre spoločnosť. Spektrum činností prospešných pre spoločnosť zahŕňa napríklad ochranu životného prostredia, prevenciu zdravia, podporu zdravého životného štýlu či realizáciu cieľov neziskových organizácií. Takýto prístup prispieva k stabilite pracovného kolektívu, a zároveň posilňuje atraktivitu zamestnávateľa.
Domnievame sa, že takto poňatý talent manažment v oblasti sociálnej práce môže prispieť k podpore žien, ktoré sa po materskej a rodičovskej dovolenke vracajú na trh práce. Snahu o rovnaké a spravodlivé zaobchádzanie so ženami a mužmi nevidíme len v kontexte trhu práce, ale považujeme ju za nevyhnutnú investíciu do budúcnosti celej spoločnosti. Tento proces je dlhodobý a už prináša pozitívne výsledky, avšak charakteristiky pracovných trhov v rôznych krajinách stále ukazujú, že táto téma zostáva mimoriadne aktuálna. Európsky inštitút pre rodovú rovnosť (2017) vo svojej štúdii zdôrazňuje, že ženy v Európskej únii zarábajú v priemere o 16.1% menej než muži. Ďalej upozorňuje na to, že rozdiel v miere zamestnanosti medzi mužmi a ženami v EÚ dosahuje 11.6% a tento rozdiel sa zväčšuje s rastúcim počtom detí v domácnosti. Bosá (Balogová 2012, s. 148) poukazuje na to, že nerovné postavenie mužov a žien na trhu práce, nielen na Slovensku, vyplýva z pretrvávajúcich rodových stereotypov. Jedným z najvýznamnejších je podľa autorky stereotypná deľba práce, ktorá sa odráža v rozdelení medzi verejnú a súkromnú sféru, a jej dôsledky stále ovplyvňujú spoločenské a pracovné vzťahy. Danielová a Lauko (2014) akcentujú to, že ženy často čelia rôznym prekážkam brániacim kariérnemu postupu, ktoré sú metaforicky označované ako sklenený strop, sklenený útes, sklenený výťah, drevené potrubie či lepkavá podlaha. Vzhľadom na pretrvávajúce stereotypy je nevyhnutné podporiť ženy vracajúce sa po materskej a rodičovskej dovolenke na trh práce, pretože sú to ony, ktoré často čelia prekážkam ako nedostatočná flexibilita či nerovnaké šance na budovanie kariéry. Talent manažment v sociálnej práci môže uľahčiť ich návrat, čím prispeje k ich spokojnosti aj k rozvoju spoločnosti.
Najnovšie dáta plynúce z prieskumu agentúry IPSOS pre OZ Pracujúce mamy, signalizujú výrazný trend kariérnych zmien u týchto žien. Hirschnerová a Miháliková (2024) vymedzujú, že v roku 2022 zmenu zamestnávateľa po návrate z materskej či rodičovskej dovolenky uviedlo 48% žien, pričom v súčasnosti hovoríme až o 57%. V týchto kontextoch Tanušková (2021) poukázala na skutočnosť, že zamestnankyne a matky na Slovensku vyzdvihujú potrebu rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom. Identifikovala dôležitosť flexibility, kratších pracovných úväzkov či možnosti priniesť dieťa do práce. Medzi najvýznamnejšie opatrenia podľa autorky patrili:
• plánovanie porád v práci v čase, keď je pre zamestnankyne dostupná štandardná starostlivosť o deti,
• práca z domu, pri ktorej nie je nutné žiadne špeciálne dohodovanie alebo povolenia vopred,
• skrátený úväzok, ktorý sa po návrate z materskej a rodičovskej dovolenky postupne predlžuje (Tanušková 2021).

Na záver možno zdôrazniť, že talent manažment je kľúčovým a efektívnym nástrojom strategického riadenia ľudských zdrojov, ktorý významne prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti a udržateľnosti organizácií, obzvlášť v sektore sociálnych služieb. Vzhľadom na neustále meniace sa podmienky pracovného trhu je nevyhnutné klásť dôraz na rozvoj a podporu talentov s dôrazom na inkluzívny prístup, ktorý reflektuje špecifické potreby rôznych skupín zamestnancov. Vnímame, že systematický talent manažment disponuje nástrojmi, ktoré môžu významne pomôcť pri návrate žien z materskej a rodičovskej dovolenky. Medzi takéto opatrenia patrí napríklad vytvorenie individuálneho návratového a rozvojového plánu, zaradenie do talent poolu, či zabezpečenie mentoringu a flexibilných pracovných podmienok vrátane práce z domu. Rovnako je dôležité plánovať pracovné stretnutia tak, aby zodpovedali časovým možnostiam matiek a udržiavať s nimi kontakt aj počas dovolenky. Nezanedbateľné je aj pravidelné poskytovanie spätnej väzby a zisťovanie spokojnosti po návrate do práce.
Otázkou však zostáva, do akej miery sú tieto princípy a opatrenia aplikované priamo v prostredí sociálnych služieb na Slovensku. Túto problematiku sme preskúmali prostredníctvom dotazníkového šetrenia, na ktoré nadväzuje ďalšia časť našej práce.

3 Metodika práce

V nasledujúcej časti príspevku predstavujeme metodiku empirického výskumu, ktorý sme realizovali s cieľom identifikovať štatisticky významné rozdiely v realizácii talent manažmentu medzi organizáciami poskytujúcimi sociálne služby na Slovensku. Jedným zo zadefinovaných čiastkových cieľov bolo aj analyzovať vplyv organizačných charakteristík, ako sú veľkosť organizácie, zameranie činnosti, sektor pôsobenia či existencia útvaru ľudských zdrojov, na realizáciu talent manažmentu v organizáciách poskytujúcich sociálne služby na Slovensku. Zohľadňujúc teoretickú základňu práce, stanovený výskumný cieľ bola naformulovaná nasledujúca hypotéza:
Hypotéza č. 1: Predpokladáme nízku mieru, resp. absenciu využívania stratégie talent manažmentu v organizáciách poskytujúcich sociálne služby na území Slovenskej republiky z hľadiska ich fungovania.
Pracovná hypotéza č. 1: Predpokladáme signifikantnú súvislosť medzi využívaním stratégie talent manažmentu v týchto organizáciách a veľkosťou organizácie.
Pracovná hypotéza č. 2: Predpokladáme signifikantnú súvislosť medzi využívaním stratégie talent manažmentu a zameraním organizácie.
Pracovná hypotéza č. 3: Predpokladáme signifikantnú súvislosť medzi využívaním stratégie talent manažmentu a sektorom, v ktorom organizácia pôsobí.
Pracovná hypotéza č. 4: Predpokladáme signifikantnú súvislosť medzi využívaním stratégie talent manažmentu a existenciou útvaru riadenia ľudských zdrojov v organizácii.

Našou voľbou pre zber dát bol už overený dotazník Rozvoj ľudských zdrojov v organizácii, ktorý vytvorila Kormancová (2011). Zámerom bolo získať komplexný obraz o rozvoji a manažmente ľudských zdrojov, teda o schopnostiach a možnostiach efektívneho využitia ľudského potenciálu zo strany pracovníkov a pracovníčok sociálnych služieb. Rozhodli sme sa dotazník distribuovať elektronicky, a to najmä vzhľadom na jeho nízke náklady, rýchlejšiu realizáciu v porovnaní s papierovou alebo osobnou distribúciou, šetrnosť k životnému prostrediu a možnosť osloviť široký okruh organizácií po celom Slovensku v relatívne krátkom čase. Navyše sme využili ucelenú databázu kontaktov z Centrálneho registra poskytovateľov sociálnych služieb. Zber dát prebiehal od decembra 2024 do 31. marca 2025. Tento časový rámec sme zvolili s cieľom zabezpečiť systematický a dôkladný zber informácií, dosiahnuť reprezentatívnu vzorku a zabezpečiť relevantnosť odpovedí. Predpokladali sme, že počas tohto obdobia bude možné osloviť dostatočný počet respondentov.
V empirickej časti práce sme použili viacero štatistických metód s cieľom zabezpečiť spoľahlivú analýzu získaných dát a overenie stanovených hypotéz. Na popis základných charakteristík vzorky a identifikáciu trendov sme aplikovali frekvenčné analýzy a výpočty intervalov spoľahlivosti, ktoré umožňujú odhadnúť variabilitu a presnosť získaných výsledkov. Pre overenie rozdielov v implementácii talent manažmentu sme použili binomický test, ktorý hodnotí, či je pozorovaný podiel výrazne odlišný od predpokladaného rozdelenia. Na skúmanie vzťahov medzi kategorizovanými premennými a testovanie hypotéz sme využili chí-kvadrát test nezávislosti, ktorý zisťuje, či existuje štatisticky významná súvislosť medzi premennými, pričom výsledky sme doplnili o mieru asociácie pomocou Cramerovho V. V prípadoch nízkeho počtu pozorovaní v niektorých bunkách sme použili Fisherov exaktný test, ktorý poskytuje presnejšie hodnotenie významnosti v malých vzorkách. Okrem toho sme aplikovali test pravdepodobnostného pomeru a Monte Carlo simulácie na overenie spoľahlivosti výsledkov. Použité metódy tak umožnili komplexné a presné vyhodnotenie miery využívania talent manažmentu v skúmaných organizáciách a vplyvu vybraných organizačných charakteristík.

4 Výsledky a interpretácia dát

Výskumnú vzorku tvorili zamestnanci oslovených organizácií, zastávajúci rôzne pracovné pozície. Cieľom bolo osloviť čo najväčší počet organizácií poskytujúcich sociálne služby na území bez ohľadu na sektor pôsobenia, cieľovú skupinu, veľkosť organizácie, vek či pohlavie respondentov. Organizácie boli vybrané na základe údajov z Centrálneho registra poskytovateľov sociálnych služieb na Slovensku. Databáza obsahovala celkom 5541 záznamov organizácií poskytujúcich sociálne služby. Pre výber participantov sme zvolili trsový výber, pri ktorom sme z každého kraja náhodne vybrali 50 organizácií. Výskumná vzorka tak pozostávala zo 400 respondentov. Tento počet sme stanovili s ohľadom na očakávaný nízky záujem o výskum, duplicity organizácií v registri a predpokladaný nízky počet zamestnancov v týchto organizáciách. Snahou bolo dosiahnuť približne rovnomerné zastúpenie respondentov z jednotlivých krajov. Počet záznamov podľa jednotlivých krajov je uvedený v nasledujúcej tabuľke.

Tabuľka 1: Prehľad počtu poskytovateľov sociálnych služieb v Centrálnom registri
Zdroj: Autorka

Odstránením duplicitných záznamov sa počet výrazne znížil, a to na celkových 2277. Prehľad počtov podľa jednotlivých krajov je uvedený v tabuľke nižšie.

Tabuľka 2: Prehľad počtu poskytovateľov sociálnych služieb v Centrálnom registri po odstránení duplicít
Zdroj: Autorka
Miera návratnosti dotazníkov bola 59%. Z celkového počtu 236 respondentov bolo 179 žien (75.8%) a 57 mužov (24.2%), čo v konečnom dôsledku odráža feminizáciu sektora sociálnych služieb. V súvislosti so skúmanou témou sme analyzovali aj rozdelenie respondentov podľa pohlavia a pracovných pozícií v organizácii. Ako sa očakávalo, v sektore sociálnych služieb dominujú ženy na vedúcich pozíciách, čo platí aj pre väčšinu ostatných kategórií. Najpočetnejšie skupiny tvorili sociálni pracovníci, terénni sociálni pracovníci, inštruktori sociálnej rehabilitácie a odborní referenti. Najmenej zastúpené boli pozície v oblasti riadenia ľudských zdrojov a personalistiky.

Tabuľka 3: Rozdelenie respondentov podľa pohlavia a kraja
Zdroj: Autorka

Zaujímavým zistením bolo vekové zloženie respondentov. Kým najpočetnejšia bola kategória 40 až 49 rokov, nasledovaná skupinou 50 až 64 rokov (rozdiel len 2 odpovedí), tak najmenšie zastúpenie mali skupiny 20 až 29 rokov a 30 až 39 rokov. Uvedený jav môžeme pripísať tomu, že ide o vekové kategórie, v ktorých sú mnohé ženy na materskej či rodičovskej dovolenke.
Kľúčová výskumná otázka bola zameraná na identifikovanie miery využívania/nevyužívania stratégie talent manažmentu v organizáciách poskytujúcich sociálne služby. Respondenti mali na otázku „Máte zavedený talent manažment v organizačnej praxi?“ tieto možností odpovedí: nemáme zavedený, neviem posúdiť, nemáme formálne zavedený, ale niektoré jeho prvky uplatňujeme, máme zavedený a zavádzame/ do 1 roka plánujeme zaviesť.

Tabuľka 4: Miera realizácie stratégie talent manažmentu – relatívna početnosť
Zdroj: Autorka

Zaujímavým zistením bolo, že až 19.1% respondentov nedokázalo posúdiť či sa skúmaná stratégia v rámci organizácie realizuje. Pozitívne však je, že až 12.29% organizácií ho implementovalo, plánuje implementovať alebo realizuje aspoň neformálne. Výpočet intervalu spoľahlivosť nám umožnil presnejšie predpokladať variabilitu výsledkov a lepšie porozumieť miere implementácie talent manažmentu v praxi sociálnej práce. Analýza údajov umožnila s 95% spoľahlivosťou predpokladať, že výskyt medzi všetkými organizáciami je v intervale:
• 62.68% až 74.52% pre organizácie, ktoré nemajú zavedený talent manažment,
• 2.59% až 8.40% pre organizácie, ktoré ho realizujú neformálne,
• a 1.64% až 6.76% pre organizácie, ktoré ho majú zavedený.

Z uvedeného vyplýva, že z celkového počtu 2277 organizácií, ktoré poskytujú sociálne služby na Slovensku približne 1427 až 1696 talent manažment neuplatňuje. A naopak, 136 až 309 organizácií ho má implementovaný.
Následne sme zrealizovali binomický test so zámerom overiť, či sa podiel organizácií s implementovaným talent manažmentom významne líši od očakávaného rovnomerného rozdelenia (50 % áno, 50 % nie). Tento test umožňuje zistiť, či je počet organizácií s danou stratégiou v praxi štatisticky odlišný od náhodného rozdelenia, čím sme sledovali mieru zavedenia talent manažmentu v skúmanom súbore. Rekategorizáciou odpovedí do dichotomickej podoby implementovaný talent manažment (máme zavedený, a nemáme formálne zavedený) a neimplementovaný talent manažment (nemáme zavedený, a zavádzame/plánujeme do 1 roka zaviesť) sme zrealizovali uvedený test. V rámci neho bola vynechaná odpoveď „neviem posúdiť“. Zrealizovaný test potvrdil štatisticky významnú odchýlku (p<0,0001), čo naznačuje, že predmetnú stratégiu v praxi aplikuje výrazne menší počet organizácií, ako sa odhadovalo v rámci rovnomerného rozdelenia.

Tabuľka 5: Binomický test – realizácia talent manažmentu
Zdroj: Autorka

Prezentované výsledky potvrdili náš predpoklad o obmedzenom zavádzaní či realizácií talent manažmentu v organizáciách poskytujúcich sociálne služby na Slovensku. Za účelom verifikácie hlavnej hypotézy sme preto stanovili pracovné hypotézy, z ktorých prvá predpokladala existenciu významnej korelácie medzi mierou využívania talent manažmentu a veľkosťou organizácie. Na overenie tejto hypotézy sme použili Pearsonov chí-kvadrát test nezávislosti. Premenné týkajúce sa implementácie talent manažmentu sme zjednodušili do dvoch kategórií, aby sme zabezpečili správne podmienky pre aplikáciu testu. Výsledky chí-kvadrát testu (χ²=1.991; df=3; p=0.574) nepreukázali vplyv veľkosti organizácie na implementáciu talent manažmentu. Nízka miera zavedenia stratégie bola zaznamenaná vo všetkých kategóriách. Cramerovo V potvrdilo veľmi slabú a neštatisticky významnú súvislosť (V=0.102; p=0.574).

Tabuľka 6: Súvislosť medzi veľkosťou organizácie a zavedením talent manažmentu
Zdroj: Autorka

Následne sme overili druhú pracovnú hypotézu, ktorá predpokladala súvislosť medzi využívaním talent manažmentu a zameraním organizácie. Pearsonov chí-kvadrát test (χ²=4.876; df=4; p=0.300) ani Cramerovo V (V=0.160; p=0.300) nepreukázali štatisticky významnú väzbu. Vzhľadom na nízku početnosť v niektorých bunkách (40% očakávaných hodnôt <5) sme použili Fisherov exaktný test. Test nepreukázal štatisticky významný vzťah medzi zameraním organizácie a implementáciou talent manažmentu (p=0.451). Výsledky boli overené Monte Carlo simuláciami (10 000 náhodných tabuliek), ktoré potvrdili absenciu významnej súvislosti (Pearsonov test p=0.277, 99% interval spoľahlivosti 0.265-0.288).

Tabuľka 7: Hodnoty Phi a Cramerovho V s Monte Carlo intervalmi spoľahlivosti
Zdroj: Autorka

Ďalšia analýza skúmala súvislosť medzi využívaním talent manažmentu a sektorom pôsobenia organizácie. Výsledky Pearsonovho chí-kvadrát testu (χ²=4.876; df=4; p=0.300), Fisher–Freeman–Haltonovho exaktného testu (p=0.454; 99% CI: 0.442-0.467) aj Monte Carlo simulácií (p=0.277; 99% CI: 0.266-0.289) nepreukázali štatisticky významný vzťah. Miery asociácie Phi a Cramerovo V dosiahli hodnotu 0.160. Výsledky sú uvedené v nasledujúcej tabuľke.

Tabuľka 8: Chí-kvadrát test pre vzťah medzi sektorom a využívaním talent manažmentu
Zdroj: Autorka

Posledná pracovná hypotéza skúmala súvislosť medzi implementáciou stratégie talent manažmentu a existenciou útvaru ľudských zdrojov v organizáciách poskytujúcich sociálne služby na Slovensku. Na overenie sme použili chí-kvadrát test nezávislosti s Yatesovou korekciou pre 2×2 tabuľku. Výsledky jednoznačne potvrdili významnú súvislosť (Pearson χ²=12.560; p<0.001; Yatesova korekcia χ²=10.889; p<0.001), rovnako aj test pravdepodobnostného pomeru a Fisherov exaktný test (p<0.001). Organizácie s oddelením ľudských zdrojov výraznejšie implementujú stratégiu talent manažmentu v porovnaní s tými, ktoré ho nemajú.

Tabuľka 9: Výsledky chí-kvadrát testov pre premenné talent manažment a Útvar ĽZ
Zdroj: Autorka

Respondentov bez zavedeného talent manažmentu sme sa pýtali na dôvody. Z 161 dotazníkov sme získali 442 odpovedí. Išlo o viacnásobnú výberovú otázku, kde participanti a participantky označovali z ponúkaných možností maximálne 5 kritérií, v dôsledku ktorých, nie je v ich zariadení prítomná skúmaná stratégia. Najčastejšie uvádzali nedostatok informácií (17.7%), nízky počet zamestnancov (12.4%) a zameranie organizácie či organizačnú kultúru (po 10.2%). Výsledky sú znázornené v grafe.

Graf 1: Príčiny nezavedenia talent manažmentu v organizáciách
Zdroj: Autorka

Preskúmali sme vplyv regiónu pôsobenia organizácie pomocou chí-kvadrát testu nezávislosti. Analýza nepreukázala štatisticky významné rozdiely pre žiadnu zo 17 skúmaných príčin nezavedenia talent manažmentu (p>0.05). Výsledky potvrdila aj Bonferroniho korekcia.

Graf 2: Príčiny nezavedenia s ohľadom na miesto pôsobenia organizácie
Zdroj: Autorka

Zaujímalo nás aj to, aké iné stratégie s orientáciou na oblasť rozvoja ľudských zdrojov sú v skúmaných organizáciách využívané. V tomto prípade mali respondenti možnosť voľnej odpovede. Do hodnotenia sme zahrnuli 191 odpovedí, pričom vyselektovaných bolo 45 odpovedí od participantov, ktorí sa k skúmanému javu nevedeli vyjadriť. Prekvapujúcim zistením bolo, že až 71.73% participantov uviedlo, že v ich organizácií nie sú využívané žiadne takéto stratégie. Napriek otvorenej forme odpovedí sa údaje opakovali, na základe čoho sme vymedzili päť kategórií: supervízia, vzdelávacie aktivity, štandardy kvality, zosúladenie rodinného a pracovného života a hodnotenie výkonu spojené s odmeňovaním.

Tabuľka č. 10: Relatívna frekvencia stratégií rozvoja zamestnancov
Zdroj: Autorka

5 Diskusia a záver

V tejto časti syntetizujeme kľúčové zistenia z realizovaného výskumu, porovnávame ich a interpretujeme v kontexte praxe sociálnej práce. Úvodom zároveň poukazujeme na skutočnosť, že výsledky nemožno zovšeobecniť na všetky organizácie poskytujúce sociálne služby, čo vyplýva z identifikovaných limitov výskumu. Návratnosť dotazníkov (59%) naznačuje, že sa zapojili predovšetkým organizácie, pre ktoré je téma relevantná. Silu realizovaných štatistických testov mohla ovplyvniť aj nerovnomernosť zastúpenia organizácií z hľadiska veľkosti, zamerania, sektora či regionálneho pôsobenia. Limit predstavuje aj sebahodnotiaci charakter dotazníka, ktorý mohol spôsobiť skreslenie v podobe sociálne žiaducich odpovedí. Napriek uvedeným obmedzeniam považujeme tento výskum za prínosný, pretože ponúka obraz o aktuálnom stave uplatňovania talent manažmentu v organizáciách sociálnych služieb.
Dotazníkové šetrenie odhalilo niekoľko faktorov ovplyvňujúcich implementáciu talent manažmentu v organizáciách sociálnych služieb. Cieľom bolo zhodnotiť, do akej miery je táto stratégia v praxi využívaná, pričom výsledky ukázali jej nízku mieru aplikácie. Podľa frekvenčných analýz, doplnených o intervaly spoľahlivosti a binomický test, až 68.2% organizácií talent manažment nemá zavedený, 5.5% ho využíva len neformálne a iba 4.2% ho aktívne implementuje. Takmer pätina respondentov nebola schopná túto skutočnosť posúdiť. Respondenti a respondentky zároveň uviedli len päť kategórií zameraných na rozvoj, napriek možnosti uviesť vlastnú odpoveď. Mnoho z nich tiež deklarovalo, že ich organizácie nemajú zavedenú žiadnu stratégiu rozvoja ľudských zdrojov. Toto naznačuje nedostatočnú systematizáciu a formalizáciu rozvojových aktivít v sociálnych zariadeniach, čo môže negatívne ovplyvniť efektívnosť riadenia ľudských zdrojov a marketing organizácie, ktorý je nevyhnutný pre jej udržateľnosť a pozitívnu reputáciu. Hlavná hypotéza bola týmto potvrdená. Pri overovaní čiastkových hypotéz sa preukázala len jedna významná súvislosť – medzi zavádzaním talent manažmentu a prítomnosťou útvaru riadenia ľudských zdrojov, ktorý zrejme podporuje jeho implementáciu. Výsledky tiež ukazujú, že aj organizácie s potenciálom na strategické riadenie ľudských zdrojov, ako sú väčšie a verejné zariadenia, majú v tejto oblasti výrazné rezervy. Medzi hlavné dôvody nevyužívania talent manažmentu patrí nedostatok informácií, nízky počet zamestnancov, organizačná kultúra a fungovanie organizácií.
Nedostatočné uplatňovanie talent manažmentu môže negatívne ovplyvniť aj marketing organizácie, pretože efektívne riadenie ľudských zdrojov vedie k vyššej spokojnosti zamestnancov, čo sa následne prejavuje vo vyššej kvalite služieb a pozitívnej reputácii organizácie u klientov i verejnosti. Z tohto dôvodu je nevyhnutné uplatňovať komplexný prístup, ktorý integruje talent manažment so stratégiou marketingu. Domnievame sa, že uvedený stav má priamy dopad na úspešnosť návratu žien po materskej a rodičovskej dovolenke. Práve ony pomerne často čelia špecifickým výzvam, ktoré súvisia s reintegráciou do pracovného procesu. Tie by mohli byť zmiernené implementáciou rôznych stratégií zameraných na podporu a rozvoj zamestnancov.
V súvislosti s prezentovaným stavom identifikujeme značný priestor na zlepšenie v oblasti riadenia ľudských zdrojov, čo by v konečnom dôsledku mohlo viesť k cielenejšej podpore návratu žien na trh práce, zvýšeniu kvality poskytovaných služieb, stabilite pracovného prostredia, ako aj udržaniu a motivácii kvalifikovaného personálu. Integrovaný marketingový prístup pritom môže pomôcť efektívne komunikovať tieto zmeny smerom k zamestnancom aj verejnosti, čím sa posilní dôvera v organizáciu a jej atraktivita ako zamestnávateľa i poskytovateľa služieb. Domnievame sa, že nedostatok stratégií zameraných na rozvoj ľudských zdrojov môže negatívne ovplyvniť nielen stabilitu tímu, ale aj vnímanie organizácie ako atraktívneho zamestnávateľa. V čase, keď je rovnosť príležitostí v centre pozornosti, sú interné marketingové aktivity ako napríklad cielená komunikácia so zamestnancami vnímaná ako prostriedok na zlepšenie vzťahu medzi organizáciou a zamestnancami. Podpora matiek v zamestnaní, preto už nie je len otázkou personálneho manažmentu, ale súčasťou komplexnej marketingovej stratégie organizácie.
V kontexte pomáhajúcich profesií, kam nepochybne patrí aj sociálna práca, ktoré sú zároveň limitované aj špecifické, považujeme za nevyhnutné, aby sa organizácie v rámci svojho fungovania systematicky orientovali na oblasť rozvoja zamestnancov. Uvedomujeme si, že vzhľadom na odlišné zameranie, ciele a sektory pôsobenia jednotlivých organizácií nie je možné formulovať jednotné a univerzálne platné odporúčania aplikovateľné na všetky subjekty. Prvým a základným krokom je preto formálne a transparentné ukotvenie stratégie tak, aby adekvátne reflektovala prácu s klientom, špecifiká sociálnej práce, a zároveň zabezpečila praktickú implementáciu stratégie v celej jej komplexnosti. Zo súboru odporúčaní je možné vybrať tie, ktoré najviac zodpovedajú konkrétnym potrebám a možnostiam danej organizácie. Radíme sem napr. zvýšenie povedomia o stratégii medzi odbornou aj laickou verejnosťou, zavedenie štandardných kritérií na identifikáciu talentov v rámci organizácie, vytvorenie systému pravidelného hodnotenia pracovníkov kombináciou subjektívnych a objektívnych nástrojov, implementáciu plánu rozvoja talentov reflektujúceho potreby jednotlivca i organizácie, identifikáciu a podporu vhodného motivačného nástroja pre každého talentovaného jednotlivca s ohľadom na jeho potreby a záujmy, transparentné poskytovanie a komunikovanie informácií všetkým zamestnancom organizácie, podporu transparentnosti pri rozhodovaní, obsadzovaní pracovných pozícií a prideľovaní úloh, elimináciu intuitívnych a náhodných rozhodnutí týkajúcich sa rozvoja jednotlivcov, podporu kooperácie jednotlivých úsekov či oddelení, ako aj podporu vzniku útvaru ľudských zdrojov alebo určenie zodpovedného zamestnanca za túto oblasť.
Záverom je potrebné zdôrazniť skutočnosť, že efektívna podpora matiek, obzvlášť pri návrate do zamestnania po materskej alebo rodičovskej dovolenke, je zásadná pre udržanie stability a motivácie pracovného kolektívu. Zavedenie stratégií reflektujúcich ich špecifické potreby nielen zlepšuje pracovné prostredie a dlhodobú udržateľnosť pracovných miest, ale posilňuje vnímanie organizácie ako atraktívneho zamestnávateľa, ktorý rešpektuje rovnováhu medzi pracovným a osobným životom. Integrácia talent manažmentu do riadenia ľudských zdrojov a strategického marketingu umožňuje organizáciám efektívne rozvíjať a udržiavať kvalifikovaný personál, čo vedie k zvýšeniu kvality a kontinuity poskytovaných sociálnych služieb. Strategický marketing tak formuje a komunikuje hodnotovú ponuku, cielene oslovuje rôzne segmenty, zapája interný marketing, meria a vyhodnocuje spätnú väzbu či zabezpečuje integráciu interných hodnôt a vnímaním organizácie.

Poznámky/Notes

Tento príspevok vznikol ako čiastkový výstup z dizertačnej práce autorky, zameranej na talent manažment ako prostriedok rozvoja sociálnej práce v organizácii.

Literatúra/List of References

1. Ali Taha, V. a Sirková, M., 2012. Podstata a význam talent manažmentu v organizáciách. In: Kotulič, R. (Ed.), 2012. Zborník vedeckých prác katedry ekonómie a ekonomiky ANNO 2012. Prešov: Prešovská univerzita v Prešove, s. 15-24. ISBN 978-80-555-0608-1. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.pulib.sk/web/kniznica/elpub/dokument/Kotulic17/subor/2.pdf>
2. Borovský, J., 2005. Manažment zmien – cesta k rastu konkurencieschopnosti. Bratislava: Eurounion, 2005. ISBN 80-88984-66-1.
3. Bosá, M., 2012. Rodová desegregácia sociálnej práce – výzvy pre vzdelávanie. In: B. Balogová, B. a Klimentová, E. (Ed.), 2012. Výzvy a trendy vo vzdelávaní v sociálnej práci. Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferencie konanej v dňoch 26.-27. apríla 2012 v Prešove. Prešov: Prešovská univerzita v Prešove. ISBN 978-80-555-0613-5.
4. Džupina, M., 2017. Vybrané kapitoly zo strategického marketingu I. Vývoj marketingu, strategické riadenie značky, marketing v procese strategického riadenia, metódy portfóliovej analýzy. Nitra: Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, 2017. ISBN 978-80-558-1238-0.
5. Egerová, D. et al., 2013. Integrated talented management. Challenge and future for organizations in Visegrad countries. Plzeň: DTP NAVA, 2013. ISBN 978-80- 7211-454-2. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.fek.zcu.cz/static/doc/publikace/INTEGRATED_TALENT_MANAGEMENT.-pdf>
6. Fajčíková, A., Fejfárová, M. a Urbancová, H., 2016. Employee development by talent management implementation. In: Scientific Papers of the University of Pardubice. 2016, 38, 18-30. ISSN 1804-8048.
7. Festing, M., Kornau, A. a Schafer, L., 2014. Think talent – think male? A comparative case study analysis of gender inclusion in talent management practices in the German media industry. In: The international journal of human resource management. 2014, 26(6), 707-732. ISSN 1466-4399. Dostupné z: <https://doi.org/10.1080/09585192.2014.934895>
8. European Institute for Gender Equality(EU body or agency), 2017. Gender equality index 2017 in brief. A snail´s pace towards gender equality. Lithuana: European Institute for Gender Equality. ISBN 978-92-9493-774-2. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://eige.europa.eu/rdc/eige-publications/gender-equality-index-2017-brief-snails-pace-towards-gender-equality>
9. Hirschnerová, P. a Miháliková, T., 2024. Od Sloveniek po materskej už nemožno očakávať, že sa vrátia do pôvodnej práce. Väčšina začína na trhu práce odznova, vyplýva z prieskumu IPSOS pre Pracujúce mamy. 2024. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.pracujucemamy.sk/blog-posts/blog—prieskum-pracujuce-mamy-ipsos-2024>
10. Horváthová, P., 2010. Talent management a jeho využití při řízení lidských zdrojů v organizaci. In: Ekonomická revue – Central European Review of Economic Issues. 2010, 13(2), 77-95 [cit. 2025-06-16]. ISSN 1212-3951. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.researchgate.net/publication/228818305_Talent_management_a_jeho_ vyuziti_pri_rizeni_lidskych_zdroju_v_organizaci>
11. Horváthová, P., 2011. Talent management. Praha: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-80-7357-665-3.
12. Horváthová, P. a Dávidová, M., 2014. The basics of talent management. Košice: Technická univerzita v Košiciach, Fakulta BERG, 2014. ISBN 978-80-553-1800-4.
13. Jedlička, M., 2004. Marketingové stratégie. Trnava. Univerzita sv. Cyrila a Metoda. 2004. ISBN 80-89034-71-3.
14. Karaffová, D., 2016. Interný marketing ako dôležitý prvok firemnej kultúry. In: GRANT journal. 2016, 5(2), 26-31. ISSN 1805-0638. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.grantjournal.com/issue/0502/PDF/0502.pdf#page=26>
15. Kushagra, J., 2012. Towers watson global workforce study: Engagement at risk: Driving strong performance in a volatile global environment. Kanada: Canadien Institut of stress, 2012. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.academia.edu/6862479/2012-Towers-Watson-Global-Workforce-Study>
16. Kormancová, M., 2011. Talent manažment ako nástroj na zvyšovanie výkonnosti podniku. Dizertačná práca. Žilina: ŽU FRI, 2011.
17. Lauko, V. a Danielová, K., 2014. Ženy a muži na Slovensku – rodové rozdiely v zamestnanosti a mzdách. In: Lauko, V. et al., 2014. Regionálne dimenzie Slovenska. Bratislava: Univerzita Komenského v Bratislave, 2014. ISBN 978-80-223-3725-0.
18. Lovašová, S., Žiaková, E., Kočišová, A., Lovaš, L., Rosová, D., Sabolová Fabiánová, A., Šlosár, D. a Šiňanská, K., 2014. Analýza vybraných faktorov klientskeho násilia v socialnej práci. Košice: Univerzita Pavla Jozefa Šafárika v Košiciach, 2014. ISBN 978-80-8152-218-5. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <unibook.upjs.sk/img/cms/2014/ff/klientske-nasilie.pdf>
19. Lukáč, M., 2009. Talent manažment z pohľadu riadenia výkonnosti zamestnancov. 2009. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.jeneweingroup.com/dokumenty/raabe/talent_manazment.pdf>
20. Martínez, F. R., 2022. A qualitative study on sustainable marketing and strategy applied to creation of value according to SDG’s 2030. In: Marketing Science & Inspiration. 2022, 17(4), 14-22. ISSN 1338-7944. Dostupné z: <https://doi.org/10.46286/msi.2022.17.4.2>
21. Mazurkiewicz-Pizło, A. a Pizlo, W., 2016. Social marketing – a concept of marketing management. In: Marketing Science & Inspiration. 2016, 11(1), 35-42. ISSN 1338- [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://msijournal.com/social-marketing-concept-marketing-management/>
22. McDonnell, A., Collings, D. G., Mellahi, K. a Schuler, R., 2017. Talent management: a systematic review and future. In: European Journal International Management. 2017, 11(1), 86-128. [cit. 2025-06-16]. ISSN 1751-6765. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://smlr.rutgers.edu/sites/default/files/images/literature_review_of_tm_in_ejim_jan_2017_mcdonnell_et_al.pdf>
23. Savov, R., 2019. Talent manažment v podnikoch na Slovensku. Nitra: Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre, 2019. ISBN 978-80-552-2101-4. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <http://www.slpk.sk/eldo/2019/dl/9788055221014/9788055221014.pdf>
24. Smolka, S., Smolková, E. a Vilčeková, L., 2021. Sustainability as a factor of changing marketing strategies based on the customers´ preferences in context of different generations in Slovakia. In: Marketing Science & Inspiration. 2021, 16(3), 2-12. ISSN 1338-7944. Dostupné z: <https://doi.org/10.46286/msi.2021.16.3.1>
25. Sojka, L., 2013. Analytický pohľad na problematiku manažmentu talentov a návrh integrovaného modelu manažmentu talentov. In: Trendy v podnikaní. 2013, 2, 3-11. ISSN 1805-0603. [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://fek.zcu.cz/tvp/doc/akt/tvp-2-2013-clanek-1.pdf>
26. Tanušková, I., 2021. Sú pracujúce mamy lojálnejšími zamestnankyňami? [online]. [cit. 2025-06-16]. Dostupné z: <https://www.pracujucemamy.sk/blog-posts/blog—su-pracujuce-mamy-lojalnejsimi-zamestnankynami>

Kľúčové slová/Key words

talent manažment, strategický marketing, interný marketing, sociálne služby, návrat matiek na trh práce, rodová rovnosť
talent management, strategic marketing, internal marketing, employer branding, social services, mothers’ return to work, gender equality

JEL klasifikácia/JEL Classification

M12, M31, J16

Résumé

Strategic marketing and talent management in supporting the reintegration of women after parental leave
The article focuses on talent management as part of strategic marketing in organizations providing social services in Slovakia. Based on a quantitative study conducted among 236 respondents from various organizations, the extent of talent management implementation and its significance for supporting employees – especially women returning to work after maternity and parental leave – was analyzed. The research utilized a questionnaire targeting practices in human resource management and internal communication. Data analysis included frequency analyses, confidence intervals, and binomial tests. The results indicate a low level of systematic application of talent management despite its potential to improve employee loyalty, reduce turnover, and enhance the organization’s attractiveness as an employer. The article emphasizes the need to integrate talent management into the overall human resource management strategy and strategic marketing with a focus on equal opportunities. In addition to theoretical implications, the study provides practical recommendations for organizations aiming to improve employee support, workforce stability, and strengthen their employer brand. The findings also highlight the importance of a strategic approach to human resource management and marketing in the social services sector to ensure the quality and continuity of services provided.

Recenzované/Reviewed

29. May 2025 / 31. May 2025